继集团股份公司本部机构改革之后，公司又发布了《公司所属单位本部机构设置及职能调整指导方案》，明确所属单位本部机构设置和职能调整的原则和基本要求，标志着所属子企业本部机构改革正式进入实施阶段。

　　近日，集团股份公司企业管理部负责人接受记者专访，就子企业本部机构改革的有关问题进行了解读。

　　子企业本部机构改革的背景和需要解决的问题是什么？

　　从中央企业“总部机关化”问题专项整改要求和化解公司发展深层次问题这两个维度，可以帮助我们准确理解把握此次改革的实质与内涵。

　　首先，推进子企业本部机构改革是深化“总部机关化”问题专项整改工作的具体举措。以机构和职能调整为抓手，大力推进市场化改革，将“总部机关化”问题专项整改的工作落到实处、推向深处，是当前国有企业的重要政治任务。

　　其次，是解决子企业本部机构运行问题的有效途径。从近年公司所属单位本部机构运行情况来看，主要存在以下几方面的问题：

 

　　一是子企业本部“经营型管控”定位不清。在集团管控体系中，对所属单位本部的定位是“经营型”管控，负责经营管理和经营活动的组织开展。但是从实际运行情况来看，部分单位对“经营型”管控的内涵和外延理解不清。

　　二是子企业本部组织体系亟待优化。目前部分单位本部机构设置中执行和监督职能没有分设，业务线、风控线、保障线划分不清，没有形成有效联动。

　　三是子企业本部战略和服务支撑作用发挥不明显。系统谋划思考本单位战略与发展问题的意愿和能力不足，影响了子企业法人主体和市场主体作用的发挥。

　　上述问题，都需要公司在此次“总部机关化”问题专项整改和所属单位本部机构改革过程中予以系统思考并进行顶层设计。

　　此次子企业本部机构改革将遵循哪些原则？有哪些具体举措？

　　《公司所属单位本部机构设置及职能调整指导方案》的发布，是公司构建上下协调的两级本部组织体系的重大举措，将遵循五个方面的原则：

　　一是分类规范，结合实际的原则。公司不搞“一刀切”，而是按照工程建设、工业制造、投资运营、综合服务四大类，结合各单位现状和自身实际，分类明确所属单位本部机构设置。同时，也杜绝“上下一般粗”，充分考虑公司两级本部不同的定位和管理重点，实事求是，科学设计所属单位本部机构。

　　二是促进战略落地的原则。在充分尊重各单位实际的基础上，明确通用部门设置要求，各单位可根据发展定位、业务定位和发展目标，选择设置专用部门和直属机构，满足业务发展和经营管理需要，保证战略实施和落地。

　　三是坚持市场客户导向的原则。明确了所属单位国际国内公共关系和客户关系的归口管理部门，体现了强化市场与客户导向的原则和理念，促进各单位更好适应市场环境变化，提高市场形象、品牌形象和市场竞争力。

　　四是体现执行和监督分设的原则。将商务管理部明确为所属单位通用设置部门，职能和定位原则上与集团本部商务管理部保持一致。体现了根据业务和管理流程，合理分配前、中、后端职能，执行与监督分设，“运动员”和“裁判员”分开，确保运转高效、相互制衡的管理设计思路。

　　五是职能清晰，精简高效的原则。厘清所属单位职能边界，减少职能交叉。同时按照“总量控制、动态调整、精干高效、人岗匹配”，对各类单位本部编制总量进行了限定。

　　此次子企业本部机构改革后，和集团本部形成怎样的联动效应？

　　改革后,将凸显三个方面作用：

　　一是构建上下协调的两级本部组织体系。此次公司两级本部机构改革按照公司总体战略要求进行体系化设计，两级本部机构相互促进、相辅相成。改革完成后，将有效发挥公司两级本部战略协同和体系支撑的作用，增强集团公司的战略管控能力和所属单位的战略执行能力。

　　二是构建两级本部高效运行体系。目前，公司两级本部机构和职能调整正在深入推进，机构改革完成后正在进行治理体系和“5+1”决策机制建设，后续还将根据新的机构、职能和权责事项，推进制度、流程、信息化建设，完成“柜台整理”，最终形成集团公司全新运行和操作体系，推进两级本部运行效率大幅度提升。

　　三是增强子企业两个主体地位。此次“总部机关化”专项整改过程中，集团进一步强化战略管控，减少经营管控事项，加大对所属子企业授权放权，充分发挥其法人主体和市场主体地位作用，支持所属子企业本部建设成为企业的战略执行中心、经营管理中心、资源配置中心、风险控制中心、服务保障中心，为公司战略落地和高质量发展提供强大的组织保障。